De voorzitter of procesbegeleider (VZ)
Het onderzoek naar vormen van leiderschap in succesvolle teams bracht een profiel naar voren, dat de onderzoekers een beetje verraste. Mens noemde dit type aanvankelijk “de voorzitter”, wat overigens licht misleidend bleek. De “procesbegeleider” of de “procesbewaker” zou wellicht beter zijn, omdat de teamrol van voorzitter beslist niet per se behoeft te worden vervuld door de persoon met de hoogst formele status in de groep. Ook vanuit een andere positie kan hij zijn sterktes ontplooien in het verhelderen van bedoelingen en behoeften, het selecteren van problemen, het aanmoedigen van teamleden, het samenvatten van gedachten en het vaststellen van de genomen besluiten. Kortom het ‘volgend’ leiden van het besluitvormingsproces. Een opmerkelijke bevinding was, dat de intelligentiescores van succesvolle voorzitters doorgaans zeer gemiddeld uitkwamen. Meestal net iets boven het gemiddelde. Een doorgaans hoge intelligentie bleek de effecten van zijn karaktereigenschappen eerder te overschaduwen dan te ondersteunen. Voorzitters zijn stabiel en gedisciplineerd - mannen (of, wat dikwijls bleek, vrouwen) met ‘karakter’. Ze zijn dominant, maar op een rustige, zelfbewuste manier, zonder te overheersen. Ze vertrouwen de mensen om het heen tot ze hun vertrouwen beschamen en zij zijn gespeend van enige vorm van jaloezie of achterdocht. Kalmte en beheersing in situaties van conflict, een nuchter ‘aards’ realisme en een opstelling die getuigt van wilscontrole, zijn bijkomende indicatoren. Een voorzitter of procesbegeleider is positief en enthousiast, in staat mensen te motiveren, maar ondanks zijn extraversie scoort hij tamelijk solistisch. Zelfs wat gereserveerd en afstandelijk in zijn sociale betrekkingen. En hij bezit - opmerkelijk genoeg – dikwijls weinig groepsoriëntatie. Hij is tolerant genoeg om altijd te luisteren naar anderen, maar sterk genoeg om adviezen naast zich neer te leggen. Voorzitters zijn niet bijzonder creatief. Integendeel, hun kracht ligt meer in het aanstippen en aanmoedigen van creativiteit bij anderen, dan in het zelf genereren van ideeën. Immers, eigen ideeën voeren hem eerder weg van zijn taak het team in een greep te houden, dan dat het hem daarbij ondersteunt.
Doel
Het organiseren en beheersen van de activiteiten van het team, waarbij hij een zo goed mogelijk gebruik maakt van de in het team aanwezige mogelijkheden.
Te ontwikkelen werkwijzen
· Alle voorbereidingen treffen die nodig zijn om de vergadering georganiseerd en gestructureerd te laten verlopen, zodat alle taken efficiënt en binnen de toegewezen tijd kunnen worden afgehandeld.
· Elk teamlid stimuleren om zijn rol op zich te nemen bij het nastreven van de teamdoelstellingen door zowel het doel van de operatie, als ieders beste bijdrage te identificeren.
· Voortdurend waakzaam zijn m.b.t. mogelijke zwakten in de teamsamenstelling en deze ongedaan maken ofwel door er een verandering in aan te brengen, ofweI door bepaalde teamrollen wakker te roepen en te ontwikkelen bij aanwezige teamleden.
· Het coördineren van de beschikbare mogelijkheden zowel binnen als buiten het team.
· Het handhaven van zelfdiscipline en volharding bij het functioneren als middelpunt voor de groep, vooral als de zaken moeilijker worden.
Te vermijden gedragingen
· Misbruik maken van zijn formele rol door het hele spel naar zich toe te trekken.
· Starheid en koppigheid stellen in plaats van vasthoudendheid en durf.
· Het niet onderkennen van individuele mogelijkheden en verdiensten in het team, zodat er weinig gebruik wordt gemaakt van de teammogelijkheden.
· Wedijveren met de belangrijkste krachten in het team, met name met de plant en de waarschuwer, en het weigeren om een superieure bekwaamheid in een ander teamlid te accepteren.
· Afstand doen van zijn leidende rol wanneer hij geconfronteerd wordt met
tegenkanting en onwil.
Aanvullende opmerkingen
In een voorzittende functie verkeert de voorzitter in de positie om zijn talenten in alle volheid tentoon te spreiden. In een lagere functie dient hij harmonie, coördinatie en structuur in het team aan te moedigen zonder dat zijn bijdrage in welke zin dan ook een bedreiging vormt voor de hogere functionarissen in het team. De voorzitter moet altijd in gedachten houden, dat hij, veel kwaliteiten bezittend die een weerspiegeling vinden in andere teamrollen, bereid moet zijn die rol of rollen te spelen die bijdragen tot de meest effectieve teamprestatie. Het kan voorkomen dat hij moet switchen tussen het oppakken van zijn leidende rol en het maskeren van zijn talenten, afhankelijk van de mogelijkheden en de situatie. Hij moet, ondanks zijn sterke ego, weten welke rol hij moet speten en wanneer.
De vormer (VM)
Een leiderstype van een geheel andere gesteldheid dan de Voorzitter kwam met name uit de onderzoeken naar voren in het veld: extraverte types, met een grote dosis nerveuze energieën vol prestatiedrang. In vele opzichten geheel tegengesteld aan ‘teamsgewijs’ denkende managers. Uitdagend, snel gefrustreerd en ongeduldig. De stokebrand, blij met elke uitdaging, snel ruziemakend, maar even snel zo’n incident weer vergetend. Zij roepen wel agressie op, maar koesteren geen wrok tegen mensen met wie ze overhoop hebben gelegen. Ze scoren hoog op persoonlijkheidsvariabelen als emotionaliteit, achterdocht, opportunisme en tobberigheid. Ze zijn eerder hard- dan
zachtmoedig, gedreven en vermetel en zij schuwen het nemen van risico’s niet. Zij zijn als weinigen in staat een groep onder voltage te zetten. inactieve of vastzittende groepen werden door het verschijnen van een Vormer weer tot nieuwe acties aangezet.
Maar anderzijds kunnen zij een goed uitgebalanceerde greep volledig desoriënteren, In tegenstelling tot de Voorzitter, wiens kracht ligt in het aanboren van mogelijkheden bij anderen en het hebben van een greep op de groep, ligt de kracht van een Vormer in het roeren van de trom en het oproepen tot actie, soms door het hele team achter zich aan te slepen.
Vormers onder elkaar hebben het meestal niet zo breed. Teams van Vormers werken vaak als in een permanente staat van alarm. Sterk in het ter plekke nemen van da meest ingrijpende beslissingen en het best werkend onder hoge druk. In spelsituaties creëren zij altijd verreweg het meest lawaai. Winnen is voor hen het belangrijkst en daartoe schromen zij niet vormen van vals spel te introduceren. Maar door hun dynamiek, drive en actiegerichtheid zijn zij toch bij uitstek de mensen die ervoor zorgen dat de dingen gebeuren.
Doel
Het vorm en inhoud geven aan de activiteiten van het team.
Te ontwikkelen werkwijzen
· Het bepalen van de aandacht van het team bij de prioriteiten en het helpen deze duidelijk omlijnd te krijgen.
· De doelstellingen van het team in een breder perspectief plaatsen; de leden helpen bij het herkennen van hun eigen rol en bijdrage in het totaal.
· Een directe invloed uitoefenen op de groepsdiscussie en het samenvatten van de resultaten in termen van de beoogde doelstelling.
· Het geven van een toegesneden vorm aan de activiteiten van het team door de verschillende bijdragen te coördineren.
· Het vasthouden aan een objectieve kijk op de vorderingen en verrichtingen van het team en het ingrijpen als de groep te ver afdwaalt van zijn eigenlijke taak of als een teamlid aan de haar gaat met een niet terzake doend idee of voorstel.
Te vermijden gedragingen
· Het platwalsen van de teamleden indien in hij in een gezaghebbende positie verkeert.
· Het tot zich trekken van meer gezag dan zijn status in de groep rechtvaardigt.
· Wedijveren met andere teamleden, met name de plant en de waarschuwer.
· Onverdraagzaamheid en ongedurigheid t.o.v. degenen die zich meer wensen te richten op het sociale klimaat in de groep, met name t.o.v. de Groepswerkers.
Aanvullende opmerkingen
De Vormer kan een bepaald gevoel voor richting ontwikkelen in een greep zonder leiding, maar hij doet er goed aan dit op een subtiele en niet te indringende manier te doen. Wanneer hij in een positie van formeel leiderschap verkeert, zal hij de voorzittersrol in ogenschouw dienen te nemen om zich een meer positief-controlerende en coördinerende taak aan te meten. Zo’n rol, met zijn nadruk op routinematige activiteiten en verplichtingen, zal wat extra zelfdiscipline met zich meebrengen.
Wanneer de vormer een geringe status heeft in de groep, dient hij zijn bijdragen goed te ‘timen’, en zijn ingrepen de nodige diplomatie mee te geven.
De aard van de vormer brengt met zich mee, dat hij tot zijn beste prestaties komt onder omstandigheden van conflict en spanning. Omstandigheden, die de productiviteit van Bedrijfsmensen, voorzitters, Groepsmensen en Waarschuwers juist sterk kunnen afremmen. Ook vormers dienen dus scherp in de gaten te houden wanneer ze hun stroomsterktes kunnen invoeren in de groep en wanneer niet.
De plant (PL)
De benaming ‘Plant’ ontstond toen men in groepjes van matig succesvolle, soortgelijke persoonlijkheden individuen ‘inplantte’ de elk waren geselecteerd op basis van hun creatieve vermogens. Bestudering van de bronnen van creativiteit in succesvolle teams had na verloop van enige tijd geleid tot het identificeren van een karaktertype, dat zich onderscheidt van de gemiddelde populatie door zijn hoge scores op intelligentietests, door zijn karakteristieke teerhartigheid en een introverte gerichtheid. Planten zijn degenen van wie de oorspronkelijke ideeën komen, de onverwachte ingevingen, de laterale denkstappen. Ze zijn afstandelijk en gereserveerd, ernstig en sterk, onafhankelijk in hun opvattingen, maar tevens scoren zij hoog op dominantie,
verbeeldingskracht en radicalisme.
Ondanks hun introversie zijn zij recht-voor-de-raap in hun uitingen, onbeschroomd, zelfs vrijmoedig en weinig tactvol. Ze houden zich meer bezig met grote lijnen dan met details en kunnen zich als een Achilles in hun tent terugtrekken als hun ideeën als onpraktisch worden afgedaan. Door hun soms half-artistieke benadering worden ze lang niet even makkelijk geaccepteerd. Zij roepen snel weerstand op door hun gebrek aan praktische zin, en door hun onverbloemde afkeer van ‘domheid’.
Teams bestaande uit planten functioneren zelden. Veel tijd gaat verloren aan
argumenteren en door hun benadrukking van synthese in plaats van analyse worden erg veel praktische details over het hoofd gezien. Leiderschap aanvaarden is helemaal een probleem dat groepjes van Planten niet makkelijk oplossen. Leider zijn is meestal synoniem aan het hebben van de beste ideeën en groepjes Planten maken dan ook vaak een sterk anarchistische indruk. Veelzeggend is, dat bij onderzoekingen in de praktijk bleek, dat teams bestaande uit de meest creatieve individuen in geen enkele zin als creatieve teams konden worden aangemerkt. Grote successen boekte men daarentegen waar men een Plant in een niet-creatief team voegde, waarin een leider aanwezig was, die in staat was de inbreng van de Plant te koppelen aan de praktische zin van de overige teamleden. Er is, kortom, dikwijls een gebruiksaanwijzing voor nodig om hen te hanteren maar afgezien daarvan zijn Planten een voortdurende bron van inspiratie.
Doel
Het zijn van de voornaamste bron van vernieuwingen en ideeën in het team.
Te ontwikkelen werkwijzen
· Zijn aandacht bundelen op basisstrategieën en op de hoofdzaken.
· Lateraal denken: het formuleren van nieuwe ideeën die relevant zijn m.b.t. de doeleinden van het team.
· Het zoeken naar openingen bij problemen waarvoor de groep zich reeds geruime tijd gesteld ziet,
· Het ‘timen’ van zijn bijdrage; het inbrengen van zijn voorstellen op het juiste moment, zodat ze verwelkomd kunnen worden.
Te vermijden gedragingen
· Zijn capaciteiten willen tonen op teveel terreinen
· Zijn inspanningen en creatieve vermogens de kant van zijn persoonlijke belangen uitsturen in plaats van de kant van de behoeften van het team.
· Zich er aan ergeren als zijn ideeën kritisch bekeken worden, gewogen en mogelijkerwijs verworpen; zich als Achilles terugtrekken in zijn tent en geen bijdrage leveren aan de inspanningen van het team.
· Zich te geremd voeten om met ideeën voor de dag te komen, vooral in een dominante. extraverte of kritische groep.
Aanvullende opmerkingen
De plant in een leidinggevende functie moet een aanzienlijke zelfdiscipline opbrengen en bereid zijn te luisteren naar de commentaren van het team op zijn voorstellen – vooral die van waarschuwers –. Aan de andere kant moet de inspanning, die het in bedwang houden van een team met zich meebrengt, niet zijn creatieve inbreng onderdrukken. Hij zal al zijn vindingrijkheid nodig hebben om beide rollen met succes te combineren.
In een minder vooraanstaande rol kan de plant er op hopen gebruikt te worden als een bron van ideeën. Maar als dat geen effect sorteert, moet hij zijn energie en talenten gebruiken om zichzelf aan te bieden als iemand tot wie men zich wendt voor ideeën, oplossingen en verrassend nieuwe gezichtspunten.
De waarschuwer (WA)
Ofschoon de naam ‘waarschuwer’ de inbreng van deze teamrol iets teveel inperkt, geeft zij toch een goede indruk van diens complementaire, intellectuele betekenis. Briljante Planten of enthousiaste Brononderzoekers zijn zelden de beste mensen om de waarde van hun eigen voorstellen zuiver te beoordelen. De kracht van de Waarschuwer ligt in het tegenspel dat hij te bieden heeft aan diegenen die ideeën aandragen. Waarschuwers scoren hoog op kritische denktests. Ze zijn serieus van aard, voorzichtig en bezitten een ingebouwde immuniteit voor enthousiasme. Traag in het komen tot beslissingen, altijd verkiezend er nog eens over na te denken, wekken zij gauw een koele of saaie indruk. Uit de projectietest bleek een zeer geringe prestatiemotivatie: gedrevenheid interfereert met oordeelkundigheid en onpartijdigheid wordt het best gediend door geringe betrokkenheid. Waarschuwers besluiten niet graag, en sluiten niet graag uit. Hun behagen is te begrijpen zonder te geloven en nut te trekken uit daden van geestdrift zonder vrijheid tot oordelen op te geven.
Veel Waarschuwers gaven te kennen zelf verbaasd te zijn over hun doorgroei naar leidinggevende functies. Niettemin, door de zuiverheid van hun oordelen bekleden zij vaak strategische posities. Hoe complexer het besluitvormingsproces, hoe belangrijker de rol van de Waarschuwer als een specialist die de behoefte aan consensus kan vervangen.
Doel
Het analyseren van ideeën en voorstellen, zowel binnen als buiten het team en het evalueren van hun bruikbaarheid en praktische betekenis in termen van de doelstellingen van het team.
Te ontwikkelen werkwijzen
· Zijn kritische zin op een constructieve manier gebruiken t.b.v. het team.
· Een juist evenwicht vinden tussen een experimenterende aanpak en een kritische beschouwing.
· Voortborduren op voorstellen van zijn collega’s; het helpen bij het terzake doend en praktisch realiseren van hun ideeën.
· Een krachtige, maar tactvolle opstelling waar het team misstappen dreigt te
ondernemen: het kiezen van het juiste moment daarvoor.
· Het ontwikkelen van een nauwe werkrelatie met de plant in het team, zo er één is.
Te vermijden gedragingen
· Zijn kritische zin ten eigen bate gebruiken en ten koste van de doelen in het team.
· Het tactloos afkraken van de voorstellen van collega’s.
· Negatief denken: het louter afwijzend zijn en zijn ontvankelijkheid voor nieuwe
ideeën onderdrukken.
· Wedijver, vooraf met voorzitter of plant.
· Deprimerend werken op het team door te kritisch, te objectief of te veroordelend te zijn op de verkeerde momenten.
Aanvullende opmerkingen
Een succesrijke Waarschuwer paart sterk kritisch denken aan persoonlijke eigenschappen als eerlijkheid, praktische zin en pooibaarheid.
Deze rol komt vaak in combinatie met een andere teamrol voor. Als de Waarschuwer ook teamleider is, dan moet hij er in het bijzonder voor zorgen dat hij de andere
teameden niet overheerst en hun bijdragen de mond snoert. Waar het dan met name om gaat, is de kunst zijn eigen kwaliteiten bij anderen aan te boren en aan hen over te dragen. In een mindere positie staat de waarschuwer voor het probleem zijn mening duidelijk genoeg te poneren en niet als een bedreiging voor zijn collega’s over te komen. Als hij ervoor zorgt niet te kritisch te zijn, kunnen zijn ervaringen hem zeer van pas komen als hij verder opklimt in de hiërarchie.
De bedrijfsmens (BM)
De bedrijfsmens is een rustige gedisciplineerde persoon. De organisator. De praktische figuur die ervoor zorgt dat beslissingen en strategieën in concrete werkzaamheden worden omgezet. Hij scoort op de karaktertest als een gewetensvolle persoon, bewust van de protocollen waarnaar hij zich te gedragen heeft, en is in het bezit van een helder en klaar zelfbeeld. Hij is hard en onverzettelijk, praktisch van inslag, goed van vertrouwen, tolerant ten opzichte van anderen, en een beetje conservatief. Iemand die de zaken neemt zoals ze zijn. Intelligentie is geen bepalende factor, noch introversie, noch extraversie; wel een sterk karakter en een gedisciplineerde aanpak.
Bedrijfsmensen worden vaak gezien als ‘werkers’. Ze identificeren zich sterk met hun taak en verantwoordelijkheid. Ze zullen dan ook nooit een opdracht weigeren omdat ‘hun pet er niet naar staat’. Zij hebben stevige, vertrouwde structuren nodig en werken daar ook voortdurend aan. Leg hen een besluit voor en zij zorgen voor een perfect schema om het uit te werken.
Ondanks hun noestheid en geordendheid die wel eens kan ontaarden in orthodoxie en rigiditeit, leggen zij een verrassende flair aan de dag bij het organiseren van zaken. Hun ster rijst op in situaties van verwardheid en onduidelijkheid, omdat zij, vanuit hun natuurlijke taakbesef, die dingen oppakken en vervolgen, die anderen laten liggen. Teams bestaande uit louter Bedrijfsmensen scoren echter teleurstellend. Uit observatierapporten bleek dat Bedrijfsmensen goed hun taken verdelen en ordenen, maar merkbaar tekort komen in ideeën. Ze starten meestal met een voortreffelijk opgezet plan en als het om een wedstrijd gaat, nemen zij zich ernstig voor te winnen. Echter, al snel blijken zij moeizaam in staat hun aanvankelijke plannen aan te passen aan plotselinge veranderingen of dubbelzinnige opdrachten. Ze werken hard en goed samen, maar zonder uiteindelijk resultaat. Niet alleen ontbreekt het hen kennelijk aan creativiteit, maar dikwijls ziet men dat ze zelfs wat afwijzend staan tegenover ideeën en nieuwerwetsigheden die niet direct zijn in te passen in de plannen die er reeds zijn.
Doel
Algemene begrippen en plannen vertalen in praktische taken en bezigheden. Deze uitvoeren op een systematische manier.
Te ontwikkelen werkwijzen
· Ervoor zorgen dat de taken van het team gestructureerd zijn en de doelstellingen duidelijk omschreven.
· Praktische details uit de algemene instructies lichten en op de uitwerking ervan toezien.
· Het vasthouden aan een regelmatige en geordende aanpak, ongeacht de eventuele druk.
· Volharden in het zicht van moeilijkheden en voortdurend uit zijn op het bereiken van de doelen.
Te vermijden gedragingen
· Afbrekende kritiek: schimpen op de ideeën en suggesties van andere teamleden.
· Gebrek aan flexibiliteit. De bijdrage van een bijdrage is het grootst wanneer deze het midden houdt tussen vasthoudendheid en plooibaarheid.
· Wedijveren om status in het team door zijn sterke besef van persoonlijke identiteit.
Aanvullende opmerkingen
Als leidinggevend manager ligt het sterkste punt van de bedrijfsmens in zijn zorg de doelstellingen in praktische termen duidelijk te krijgen. Als teamlid helpen zijn eigenschappen van plichtsgetrouwheid en volharding ervoor te zorgen dat projecten afgemaakt worden volgens plan en schema.
Zijn plichtsgevoel zorgt ervoor dat zijn streven naar persoonlijke status niet interfereert met zijn pogingen de anderen te helpen om hun doelstellingen te bereiken.
De brononderzoeker (BO)
Niet alleen de Plant zorgt voor nieuwe ideeën in de groep. Integendeel, de terugmelding uit de bedrijven over wie men als ideeënrijk ervoer, bracht een heel nieuw karaktertype naar voren. Geheel tegengesteld aan de Plant. Een bruisend, ontspannen en extravert type. Sociaal en gezellig in de omgang. In tegenstelling tot Planten scoren deze Brononderzoekers geenszins hoog op de intelligentietest. Ze zijn enthousiast, stabiel en onbekommerd en gebruiken hun natuurlijke communicatieve vaardigheden om overal ‘bij’ te komen.
Als geboren onderzoekers zijn ze altijd uit op nieuwe informatie, ideeën en interessante ontwikkelingen. Ze maken makkelijk vrienden en beschikken over talloze contacten. Zelden op hun plek te vinden en altijd hongerig naar nieuwe stimulansen, hebben ze de neiging om de dingen weer even snel te laten vallen als ze ze hebben opgepikt. Conversatie is hun voornaamste wapen, naast improvisatietalent en tegenwoordigheid van geest. Hun kracht op het gebied van creativiteit ligt dan ook niet zozeer in het zelf genereren van ideeën, als wel in het oppikken en ontdekken van waardevolle ideeën bij anderen. Eksters zou een geschikte naam voor hen zijn.
Teams van Brononderzoekers zijn vaak zeer succesvol. Ofschoon ze weinig systematisch zijn en zich soms nauwelijks prepareren op de dingen, werken ze zich door hun reactiesnelheid en hun opmerkingsgave naar een dominante positie. Ook onderling kunnen ze het vaak uitstekend vinden. Hun vergaderingen zijn natuurlijke brainstormsessies. Ze zijn coöperatief en plooibaar, zodat de chaos die ze ten toon spreiden vaak bedrieglijk is. Het doorborduren op andermans ideeën leidt vaak tot nieuwe ideeën waar niemand alleen opgekomen was. Als dergelijke teams falen, komt dat door een snel optredende staat van euforie of verveeldheid. Als ze niet door anderen worden gestimuleerd, raken ze gedemoraliseerd en worden ze ineffectief. Ze kunnen het er erg makkelijk van nemen, als het hen niet druk genoeg is. Vooral het gevoel dat de dingen ze gemakkelijk afgaan, brengt hen in een situatie waarin vele zaken vergeten worden. En hun enthousiasme voor zaken is vaak even vlot weggesmolten als gewekt.
Doel
Het onderzoeken van externe mogelijkheden en het leggen van contacten die bruikbaar kunnen zijn voor het team.
Te ontwikkelen werkwijzen
· Een goed gebruik kunnen maken van zijn vermogen goed en makkelijk met mensen overweg te kunnen, zodat het aantal contacten en nuttige relaties dat een team heeft, wordt uitgebreid.
· Zijn belangstelling voor nieuwe ideeën en werkwijzen gebruiken om mogelijkheden te onderzoeken die buiten de directe werkomgeving liggen; het introduceren van deze naar het team toe.
· Zijn rol als contactpersoon met buitenstaanders ontwikkelen. Op de hoogte blijven van ontwikkelingen die van belang kunnen zijn voor het werk van een team.
· Assisteren in het handhaven van de groepsmoraal en het aanmoedigen van zijn teamleden om gebruik te maken van hun talenten, vooral in tijden van crisis en pressie.
Te vermijden gedragingen
· Teveel opgaan in zijn vondsten ten koste van het onderzoeken van andere.
· Het verwerpen van ideeën of informatie voordat ze aan het team ter beoordeling zijn voorgelegd.
· Teveel verslappen als de druk op het werk afneemt; nonchalance m.b.t. zaken die niet direct zijn hart hebben
· Zijn voorkeur voor het voeren van gesprekken ertoe laten leiden dat hij zijn tijd niet meer productief gebruikt; babbelziek worden.
Aanvullende opmerkingen
De Brononderzoeker als leidinggevend manager dient een grote mate van zelfdiscipline op te brengen. Zijn aandacht neigt ertoe snel weg te zwenken van het gebeuren in de groep. Anderzijds bezitten Brononderzoekers de natuurlijke gave te ontdekken, dus ook in mensen, en goed en gewiekst gebruik te maken van de kwaliteiten die ze tegenkomen. Ze hebben een sterke en natuurlijke drang tot experimenteren en vernieuwing en hebben dus soms stevig tegenspel nodig om zich tot de doelstellingen van het team te kunnen blijven richten.
De groepswerker (GW)
Het vermogen om menselijke activiteiten te integreren, om conflicten te omzeilen of op te lossen en om moeilijke karakters samen te smeden tot een collectief, vereist een pakket eigenschappen dat zich niet of moeilijk met de eerdergenoemde types laat verenigen. De naam groepswerker ging naar de vertegenwoordiger van een gedragspatroon dat bij uitstek integrerend ken worden genoemd. Sterk op mensen gericht, extravert van nature, maar met lage dominantiescores. Groepswerkers worden herkend aan hun gevoelige, opmerkzame aard, hun interesse in communicatie, hun bereidheid makkelijk de dingen te aanvaarden zoals ze zijn, hun luistervaardigheid en hun vermogen met allerlei karaktertypes op goede voet te staan. Teamdoelstellingen gaan bij hen voor persoonlijke doeleinden en zij vinden hun bevrediging vooral in het meebouwen aan een goede, harmonieuze sfeer.
Toch is de Groepswerkersrol meer dan een louter ondersteunende. Vooral in situaties waarin veel Vormer-achtige managers werken, kunnen Groepswerkers bepalend zijn voor uiteindelijk succes of falen. Door hun sociale antennes en diplomatie. Ze worden niet gauw als bedreiging ervaren en zeker in een sfeer waarin veel onderling competitie heerst, zijn zij bij uitstek de personen die het meest voor een leidinggevende rol geschikt zijn. Groepswerkers hebben een sterk verlichtend effect op teams en de moraal is altijd hoog als zij van de partij zijn.
Doel
De afzonderlijke teamleden helpen hun effectiviteit in het team op te bouwen en vast te houden.
Te ontwikkelen werkwijzen
· Het observeren en ontdekken van sterke en zwakke punten bij anderen.
· Het ondersteunen van de leden, door persoonlijke ondersteuning of door het aanboren van andere, juistere bronnen.
· Het verbeteren van de communicatie, bijvoorbeeld door gevoelens te vertolken, die onuitgesproken leven in de groep.
· Het bevorderen van de teamgeest door met het eigen teamgedrag een voorbeeld te stellen.
Te vermijden gedragingen
· Wedijveren om status of dominantie in de groep.
· Samenspannen met één groepslid tegen een ander.
· Narrigheid en ander gedrag dat de groep een negatief imago bezorgt zowel bij de leden zelf als bij buitenstaanders.
· Elke vorm van opvallend of buitensporig gedrag, zolang hij zijn rol van groepswerker vervult.
Aanvullende opmerkingen
De rol van Groepswerker kan op verschillende status-niveaus binnen de groep worden vervuld. Als leidinggevend manager dient de Groepswerker zijn rol te zien als degene die de rollen van de anderen tot ontwikkeling brengt en als een delegeerder. Op een minder niveau kan hij functioneren als een man achter de schermen. Zijn status dient echter nooit zijn wezenlijke doelstelling in het dienen van het team te beïnvloeden.
De afmaker of afwerker (AF)
Afmakers zijn introverte personen, met een bijna nerveuze gespitstheid op ordening en precisie. Ze voelen zich pas op hun gemak als ze persoonlijk alles tot in de puntjes hebben gecontroleerd. Bang als ze zijn om dingen over het hoofd te zien, voeren ze soms een hevige strijd met zichzelf om niet als hun medewerkers over de schouder te kijken. Ze zijn gevoelig voor dreiging en stellen zich daartegen te weer door te ordenen. De Afmaker heeft niet zoveel neiging zich te laten gelden als teamlid. Ze scoren vaak wat aan de verlegen en gereserveerde kant. Toch stralen ze een voortdurende gejaagdheid uit, waarmee ze anderen opjutten. Ze letten op de tijdstippen waarop de dingen klaar moeten zijn en zijn weinig toeschietelijk ten opzichte van andere leden van het team. Nauwkeurig, zorgelijk, en rusteloos als ze zijn, leggen ze zich veel zelfbeheersing en zelfcontrole op. Mede daardoor komen zij in de ogen van hun collega’s als bedrieglijk kalm of beheerst over. Zij ‘absorberen’ als het ware de stress, dikwijls te koste van lichamelijke ongemakken.
Afmakers worden gemakkelijk onderschat door hun gebrek aan flair en extraversie, Het zijn de mensen achter de schermen: zij zorgen ervoor dat de dingen volgens plan verlopen en verzetten zich ook hevig tegen plotselinge veranderingen. Ze kunnen niet, zoals Bedrijfsmensen, de zaken rustig op zich af laten komen, Mede daardoor spannen ze zich geweldig in om de gebeurtenissen zoveel mogelijk vooruit te plannen en te calculeren. Wat dat betreft hadden ze net zo goed ‘voorbereiders’ of ‘voor-orderners’ kunnen heten.
Doel
Ervoor zorgen dat de inspanningen van het team zoveel mogelijk geperfectioneerd worden en dat niets over het hoofd wordt gezien.
Te ontwikkelen werkwijzen
· Een waakzaam oog houden op het optreden van fouten, weglatingen of overtredingen, vooral die welke kunnen optreden tussen de verantwoordelijkheidsgebieden van twee leden.
· Het kiezen van een werkgebied waarin controlerende werkzaamheden belangrijk zijn.
· Het zoeken naar tekortkomingen in zaken de het eindproduct kunnen bederven.
· Actief op zoek zijn naar gedeeltes van het werk die een meer dan normale aandacht vragen.
· Permanent nastreven dat de kwaliteit van alle werkzaamheden van het team vergroot wordt door een grote, attente waakzaamheid en – waar nodig – hulp.
Te vermijden gedragingen
· Onnodige benadrukking van details ten koste van het algemeen overzicht en de algemene richting.
· Negatief denken of destructieve kritiek. Het demoraliseren van het team door zijn buitengewoon grote zorg en kommer.
Aanvullende opmerkingen
De afmaker als leidinggevend manager onderscheidt zich door zijn vasthouden aan een gevoel van gejaagdheid voor de teamleden. Lang niet alle teamleden zullen zich daar even goed bij voelen en de Afmaker als leider dient dan ook een stijl te ontwikkelen die switchen kan tussen het aan z’n natuurlijke loop overlaten van dingen en het ingrijpen als dingen afgerond en afgewerkt kunnen worden.
Deze test voor het bepalen van je teamrol is afkomstig uit: Belbin, R.M. “managementteams, over succes- en faalfactoren voor teams”, Academic Service, Schoonhoven, 1998.
